日本山形縣的東屋旅館創業於1312年，原經營公司在2025年破產，旅館由新團隊接續營業。日本東京商工調查公司（東京商工リサーチ）2026年10月24日專訪接手團隊，接手方表示，東屋營業日的客房使用率由約40%升至70%。這個案例的關鍵，是把長期由家人硬撐的訂房、財務與人員管理，逐步轉成能持續運作的制度；住房率改善後，獲利修復仍須繼續完成。
700年旅館為何走到原公司破產？
東屋的難題，是老牌住宿資產與沉重財務負擔同時存在。東屋位於山形縣米澤市的白布溫泉，營業歷史可追溯至1312年。當地溫泉、江戶時代已有藩主療養紀錄的溫泉文化與接待經驗，都是新旅館難以複製的資產。但歷史再長，也不會自動清償借款。
2000年，東屋因鄰近建物延燒而全毀。日本東京商工調查公司的採訪指出，歷史悠久的茅草屋頂使火災保險幾乎未能理賠，原經營者只好借款重建。旅館在2008年10月期曾創下約1億7,900萬日圓營收，之後又歷經2011年東日本大地震與疫情，2022年10月期營收降至約8,400萬日圓。面對客源減少與既有債務，利潤、還款與社會保險繳納都承受壓力。這也提醒有老建築或特殊設備的企業：資產在現場能使用，與事故後能否靠保險重建，是兩道不同的財務問題。
2025年1月，原公司將旅館事業與全體員工移轉給專營旅館再生的女將塾（女将塾）；原經營公司於同年2月經山形地方法院裁定開始破產程序。破產的是原經營公司，東屋旅館的名稱、服務與員工則由新團隊接續。這個區分決定了東屋故事的商業價值：企業的舊債務需要處理，仍有顧客價值的事業則有機會保留下來。
經營多年形成的商譽與技藝值得保存，股權、負債與日常營運卻需要分別檢查。把這幾件事全部綁在同一個老闆身上，接班與轉型都會變得困難。東屋的事業移轉，提供一個把「旅館能否繼續服務客人」與「原公司如何處理債務」分開思考的實例。
全年無休的勤奮，暴露了哪些經營弱點？
東屋原經營家族長年投入大量時間，旅館營運也因此高度集中在少數人身上。接手團隊在專訪中提到，家族成員幾乎一年365天、一天24小時都在支撐現場，兼職員工的平均年齡也超過70歲。這樣的工作方式能把旅館撐過一天，卻難以讓下一代、外部經理人或新員工接得起來。
原旅館的會計、出勤等後勤管理未充分系統化；招攬旅客主要仰賴旅行社，線上訂房與網路集客基礎不足。當掌櫃、訂房、排班與財務判斷都要靠同一批人記得、盯著、補位，企業便形成「關鍵人風險」：核心人物一休息，資訊與決策就跟著停下。
對家族企業而言，最值得盤點的是老闆的時間都用來填補哪些制度空缺。每天需要親自確認庫存、逐筆核對帳款、處理所有客訴或臨時排班，會逐漸限制規模、員工養成與接班選項。企業即使仍有收入，若日常工作無法交棒，也可能在經營者退休時選擇結束營業。
接手團隊如何讓旅館重新運作？
接手後的改造，同時處理財務、後勤、客源、人力與空間。女將塾把東屋的會計與出勤系統接入集團管理方式，補上網路招客管道；原有旅行社通路仍可繼續使用。新團隊改為每月安排固定休館日，降低家族與員工靠臨時加班維持營業的壓力。原經營者仍以旅館經理身分參與服務，新聘人才則逐步加入現場。
資金與專業也分工進場。旅館再生業者負責營運改善，DAYS夥伴公司（DAYSパートナー）提供資金支持。2025年11月，旅館休館一個月，投入約4,000萬日圓翻修，新增兩間客房，並改善員工動線。接手方表示，財務與系統由總部推動，但現場服務沒有全面照手冊統一，目的在於保留東屋原有的地方特色與待客方式。
這套分工有具體的組織規模。女將塾經營全國27家旅館，SBI新生銀行2026年6月公告記載其員工約850人；日本東京商工調查公司的專訪則提到，女將塾每年收到金融機構等轉介的經營諮詢約150至170件。會計、出勤與網路集客由專業團隊支援，地方旅館便能利用單店較難自行建立的後台能力。DAYS夥伴公司的設立方包括日本政策投資銀行與法律事務所，支援承接及整修資金；日後交由地方銀行再融資，是其後續規劃。旅館原經營者仍擔任經理，新的管理制度與地方待客經驗在同一現場接合，也為下一代的有計畫交接創造條件。
| 經營環節 | 接手前的壓力 | 接手後的調整 | 經營效果的檢查點 |
|---|---|---|---|
| 財務與資本 | 重建借款與營運壓力並存 | 事業移轉、再生資金、設備投資分別安排 | 現金流、還款能力、資本支出回收 |
| 後勤管理 | 依賴家人處理帳務與出勤 | 導入統一的會計與出勤系統 | 帳務時效、工時與人事費率 |
| 顧客取得 | 主要倚靠旅行社 | 建立線上集客，保留既有通路 | 通路訂單、獲客成本、回頭客 |
| 服務與人力 | 家人全年無休支撐現場 | 固定休館、補充人力，保留在地服務特色 | 排班穩定性、離職率、顧客評價 |
上述措施具有不同作用。財務安排讓重整有資金和時間；後勤系統讓管理資訊可見；線上通路增加被旅客找到的機會；固定休館與補人減少對原家族的依賴；整修改善顧客體驗與員工動線。資本、管理與現場服務各由適合的團隊承擔，使保留老旅館特色與建立可持續的經營制度得以同步進行。
住房率提高30個百分點，獲利修復仍待完成
東屋已出現明確的營運改善，但財務再生仍在進行。日本東京商工調查公司引述接手團隊數據：東屋的營業日客房使用率由過去約40%升至70%，提高30個百分點。2025年度旅館營收達9,825萬日圓，儘管當年曾因改裝休館一個月，仍維持接近1億日圓的營收。然而，2025年度因整修仍然虧損。
客房使用率提高，代表開門營業的日子裡，有更多房間住進旅客；它沒有直接回答平均房價、人事費、整修折舊、借款利息與現金流。尤其東屋新增了兩間客房，還安排固定休館日，經營者檢視趨勢時，應把房間數與營業日一併放進計算。對旅館來說，客房收入可拆成「可售客房數 × 營業日數 × 客房使用率 × 平均房價」；再扣除服務成本與固定支出，才能看出營運改善最終留下多少錢。
外部市場提供另一層背景。日本觀光廳2025年全年確定統計顯示，全國旅館平均客房使用率為38.2%，山形縣旅館為40.2%。東屋接手方提供的70%，反映其營業日的住房狀況；觀光廳採旅館全年統計口徑。東屋前後的休館安排也已改變，因此營業日數、可售房晚與訂房通路的月度紀錄，是判斷改善來源的關鍵。企業若只追一個漂亮的使用率，可能忽略總客房收入或整修投資仍未回收。
| 每月數字 | 追問的經營問題 | 可採取的行動 |
|---|---|---|
| 營業日與可售房晚 | 使用率上升時，實際售出房晚是否同步增加？ | 按月份核對休館、房數與訂房量 |
| 平均房價與通路 | 新客源帶來的收入，扣掉通路成本後剩多少？ | 分開看直訂、旅行社及線上平台 |
| 人事費與整修支出 | 入住增加後，毛利與現金是否跟著改善？ | 追蹤每房晚貢獻與投資回收 |
接手團隊預估，2026年度營收可達1億2,000萬日圓，息稅折舊攤銷前利益約2,000萬日圓。這兩項是預測，仍須等待實際決算檢驗。息稅折舊攤銷前利益用於觀察本業營運表現，與稅後淨利或可自由動用的現金並不相同。把已實現的住房率改善、2025年度虧損和2026年度財務目標放在同一條時間軸，才能看清再生進度。
從東屋學到的三個商業概念
一、事業再生：留下有價值的服務，重整承受不了的財務結構
企業資產至少有兩種：一種是顧客願意付費的服務能力，另一種是持有資產與負債的公司結構。東屋的溫泉、歷史、在地接待與員工仍有經營價值；原公司卻難以承擔舊債。事業移轉使旅館繼續營業，原公司則進入破產程序。這個做法提供一個重要的判斷順序：先辨識值得保存的能力，再決定股權、債務與經營權如何安排。其他企業仍須依自身財務與法律條件選擇合適方式。
接班也能在破產之前啟動。三重縣鳥羽市的濱邊之宿龜屋（浜辺の宿 かめや）創業於1971年，擁有11間客房。SBI新生銀行2026年6月公告指出，龜屋因缺乏接班人，由主要往來的三十三銀行與SBI新生銀行協助尋找承接者，最後交由女將塾經營。銀行公告未提供交棒後的營運成績；它呈現的是另一種交接時點：企業仍能主動談條件時，便把下一位經營者找進來。
| 旅館 | 觸發問題 | 交棒方式 | 經營判斷 |
|---|---|---|---|
| 山形縣東屋 | 舊債、客源與制度壓力 | 事業與員工移轉，原公司破產 | 分開處理有價值的服務與無法承擔的債務 |
| 三重縣龜屋 | 缺乏接班人 | 往來銀行媒合專業營運商 | 及早尋找承接者，保留談判與安排時間 |
日本帝國數據銀行（帝国データバンク）調查約27萬家企業，2025年有50.1%尚無或未決定接班人。這個比例涵蓋各產業，說明交棒是企業經營的普遍問題。東屋與龜屋都把旅館服務交給專業團隊，卻分別在財務危機後與接班缺口出現時完成安排；時點不同，企業可選擇的資金與合作方式也不同。
二、後台規模經濟：讓小旅館使用專業管理能力
單一家族旅館要自己養會計、人資、行銷與資訊團隊，成本可能過高。擁有多家旅館經驗的營運公司，可以把部分後勤能力集中管理，讓每一家旅館使用相同的基本系統與專業支援。這就是後台規模經濟：共用可標準化的工作，降低每家店重複建置的負擔。東屋保留自己的溫泉與現場接待特色，形成「後台標準化、前台保留特色」的分工。
三、關鍵人風險：把老闆的個人能力變成組織能力
老闆最清楚顧客、員工與現金狀況，常被視為家族企業的優勢；當所有資訊只能問老闆，接班就會變成一次高風險的移交。建立能被查詢的訂房紀錄、排班規則、財務報表及處理例外事件的權限，能讓下一位經營者在原有品質上接續工作。老闆仍可投入最有價值的決策與服務設計，不再靠二十四小時待命維持日常營運。
上述三個概念也呼應「戰略自由度」的分析方法：先界定溫泉、地點與在地歷史等必須保留的條件，再有系統地列出資本、通路、管理、人力與投資配置等可改變的選項，最後依成本、風險與顧客價值選擇組合。東屋保留有辨識度的溫泉與待客方式，重組支撐它們的營運機制。經營者面對接班壓力時，可用同樣方法把「家人自己做、聘經理人、與業者合作、移轉事業」拆成可比較的路徑，而非只討論由誰繼承股權。
台灣家族企業如何開始制度化？
台灣經濟部中小及新創企業署《2025年中小企業白皮書》指出，2024年台灣中小企業超過171.5萬家，占全體企業98%以上。東屋涉及旅館與日本的財務制度，無法直接套用到每一家台灣企業；但「服務仍有顧客，日常營運卻離不開老闆」的壓力，值得傳統製造、餐飲、地方旅宿與專業服務業逐一檢查。
資誠2025年家族企業調查提供更貼近接班的台灣資料：32位台灣受訪者中，25%的現任掌權者已年滿65歲，62%正進行或已完成接班，兩者各占31%；另有46%已交棒或計畫交給子女、家人，16%已交棒或計畫交給專業經理人。這是小樣本調查，卻把台灣企業正在討論的選項具體呈現出來。真正需要交接的，除了職位與股權，還有客戶資訊、定價依據、資金調度和員工管理權限。
一家有穩定老客戶的企業，若報價、資金調度、排班與客訴全由老闆一人處理，下一代接到的只有龐大工作量，還沒有可接手的經營系統。東屋的事業移轉把角色分開：原團隊保留地方待客知識，專業營運公司承擔管理與線上客源，資金夥伴支援承接和翻修。台灣經營者在討論由誰接股權時，也應確認誰能管理現金、調度人員、交接客戶資料，以及事故後取得重建資金。
實務上，可以用90天做一輪小型的經營體檢。第1個月，列出所有需要老闆親自批准或臨時補位的工作，並核對每月現金、訂單、客戶來源、加班時數與設備維修支出。若有老建築或關鍵設備，還要比對保險承保範圍、保額與實際重建成本。這一步先找出哪一項依賴會讓企業在老闆休假或發生事故時停擺。
第2個月，選一到兩項高頻工作建立流程與備援人選，例如訂單確認、排班、應收帳款與客訴處理；讓主管每週都看得到同一份數據。可安排老闆不在場一週的測試，觀察備援主管能否把接單、交付到收款完成。應優先標準化容易出錯的交接資訊，把客戶體驗的彈性留給現場。
第3個月，針對主要客源與服務能力做小規模試驗：新增一個可追蹤的線上接單管道、調整營業時段，或測試一項能提高客單價的服務。每次只改少數變數，追蹤訂單轉換、毛利與人力負擔，然後決定擴大、修正或停止。若資金與接班能力已不足以支撐單獨經營，也可以把引入專業經理人、合作經營或事業移轉納入評估。這些選項都以保存顧客價值與員工能力為出發點。
對家族企業來說，第一步是讓企業的關鍵工作變得可看見、可交接、可衡量，下一代或外部團隊才有機會承接並改進。90天體檢也能回答一個更具體的問題：現有產品或服務是否仍有顧客願意買單，經營壓力又有多少來自老闆無法被替代的工作方式？
常見問題
東屋旅館破產後，現在還能營業嗎？
能。原東屋公司在2025年1月移轉旅館事業及全體員工，2月開始破產程序；旅館由女將塾接續營運。東屋旅館官網仍提供住宿與溫泉資訊，並公布固定休館日。
客房使用率從40%升到70%，是全年住房率嗎？
日本東京商工調查公司的專訪使用「營業日基準」。旅館固定休館日、2025年改裝休館一個月，且新增兩間客房；因此，這項改善應與營業天數、可售房間數及平均房價一起檢視。
東屋在2025年度已經轉虧為盈了嗎？
尚未。2025年度營收為9,825萬日圓，因整修仍呈虧損。2026年度營收1億2,000萬日圓、息稅折舊攤銷前利益2,000萬日圓，是接手團隊提出的預測。
家族企業要制度化，一定要賣給外部公司嗎？
家族內接班、引入專業經理人、合作經營與事業移轉都可列入選項。東屋在既有債務與營運壓力下移轉事業；同由女將塾承接的龜屋，則因接班人空缺，由往來銀行提早媒合。企業可先盤點財務、客戶與工作分工，再比較各條路徑需要的資金、時間及下一位經營者。
東屋的啟示，是把經營問題拆成資金、通路、人力與接班等可決策的選項。若想系統練習這類商業判斷與策略思考，可了解中信金融管理學院的EMBA碩士學分班。
延伸閱讀
資料來源
- 日本東京商工調查公司（東京商工リサーチ），〈700年老旅館的再生與幕後〉，2026年10月24日。接手後營運數字來自對旅館經營及融資團隊的專訪。
- 日本觀光廳《2025年住宿旅行統計調查》全年確定值，2026年7月6日。
- SBI新生銀行：濱邊之宿龜屋事業承繼公告，2026年6月1日。
- 日本帝國數據銀行（帝国データバンク）《2025年企業接班人調查》，2025年11月21日。
- 資誠《2025全球暨台灣家族企業調查報告》，2025年。
- 東屋旅館官方網站，查閱日期：2026年10月27日。
- 台灣經濟部中小及新創企業署，《2025年中小企業白皮書》發布說明，2025年12月26日。
- 白布溫泉東屋露天浴池照片，攝影：布魯諾・普拉斯（ブルーノ・プラス），2022年5月，Wikimedia Commons；依CC BY-SA 4.0授權使用，本站僅依版面縮放，未改動照片內容。
數據口徑：東屋使用率是接手方受訪時提供的營業日基準，前後休館安排不同；觀光廳為2025年旅館全年統計。舊公司2008及2022年營收與新團隊2025年營收屬不同經營主體與會計期間；2026年度營收及息稅折舊攤銷前利益為接手團隊預估。
