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問題解決7步驟PPT下載

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  • 上架日期 2020 年 12 月 30 日
  • 最後更新 2020 年 12 月 31 日
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問題解決7步驟是全球知名顧問公司「麥肯錫」所善用的問題解決手法,是一個用於問題解決且有系統性的邏輯思考手法。曾任職於全球首屈一指的顧問公司麥肯錫長達20餘年的大前研一老師,根據自身曾為數千個企業個案進行指導、診斷及進言的經驗,創造出解決問題的邏輯思考法,寫成了思考的技術一書,他認為,有了的邏輯思考方法,不但可以導出正確的解答,而且對於任何性質的工作都是有效的。

第一步:定義問題

所謂定義問題,即是釐清問題的範疇或脈絡,其中包含的要素如:有待解決的問題是什麼?服務的對像是誰?誰又是必須做決策或採取行動的人?決策者的需求或關切的問題是什麼?在解決問題的過程中,是不是有什麼樣特殊的考慮或限制?決策者會以什麼樣的標準來評量解決方案的成敗?客戶必須在哪個時程內得到答案?以及客戶所需的答案必須精準到什麼程度等等。

其實,客戶有時候並不能清楚明白自己的問題和麻煩出在哪裡。

因此,要確定自己所接下的案件,面對的問題是否就是真正重點,唯一方法就是要更深入地蒐集資料、深入研究、發出疑問、四處探索,然後提出一份「問題陳述」(problem statement)。

不可缺少的,還是要和客戶溝通清楚,確定真正有待解決的問題之後,才開始執行。

第二步:拆解問題

在大致定義完一個複雜的議題或問題之後,接著便是運用結構化的圖表(最常用的就是邏輯樹形圖),並且將其拆解成一系列清晰、全面且易於操作的子議題,或是提出以事實為基礎的假設,並且提出足以支持假設的論點。

如範例 1 問題:飯店業者該如何做,才能提升收益?

如範例 2 問題:製造業者該如何做,才能增加利潤?

第三步:排定優先順序

客戶最常說的一句話就是「時間寶貴、時間就是金錢」,一方面是時間緊迫,另一方面則是顧問費用真的很貴。因此,必需要快速將原始數據轉化為具有實用價值的建議。

然而,當時間和資源有限時,要顧及全面就會顯得不符效益。所以,進展到這個階段時,就要排定議題的優先順序,找出對於解決問題最具影響力的因素,或是可以說最符合效益的因素,並將注意力集中於此,同時剔除掉「較不關鍵的議題」(non- critical issues)。

例如,在考慮是否有機會能夠提升A公司的獲利能力時,儘管總共列出了10項可能可以增加收益或降低成本的做法,但是在加入了「對於財務表現的實際影響」及「執行的難易」這兩個判斷標準之後,便可以更進一步確認重點項目,以及哪些在優先排序上是可以放在後面再考慮的。

第四步:制定計畫

在確認了優先考慮的議題,或是形成了對於問題解決方案的假設之後,接著便是展開分析,以左證或駁斥你所提出的議題或假設。在議題分析這個階段,認清哪些分析作業是非做不可,而且可以得出最多有力證據,也是非常重要的。

一旦決定了分析作業的優先排序之後,接著就要開始蒐集所需的資料,以和議題或假設進行比對或交叉分析。麥肯錫顧問的特色之一就是重視事實,因此資料的蒐集和取得,便是分析議題時的重要依據。除了蒐集內部報告、產業報告、統計資料之外,麥肯錫顧問也常透過實地訪談方式,汲取重要信息。信息的來源固然很多,但關鍵仍在於信息的相關性、質量及正確性上。

至於分析作業進行的順暢與否,則與工作規畫內容的詳盡程度有關。伊森‧雷索指出,一份完善詳盡的工作規畫,必須基於你在建立假設時,所列出的所有議題與子議題,並且包含以下要素:

˙ 為了推測答案所做出的假設。

˙ 證實或推翻此假設所需進行的分析作業,並依優先級來列。

˙ 進行分析時所需的數據。

˙ 所需資料的可能來源(如官方統計數據、焦點團體或訪談等)。

˙ 簡短說明藉由分析所可能產出的成果。

˙ 蒐集資料或進行分析的負責人。

˙ 完成作業的期限。

Step 1 界定問題

Step 2 建立問題的架構

Step 3 排定優先級

Step 4 議題分析

Step 5 彙整

Step 6 說故事

Step 7 簡報

「思考,是一種習慣」做起說起話來慢條斯理、條理分明的林璟驊,態度很和善從容,因而散發出一股敏銳卻不尖銳的氣質。在被問及麥肯錫的顧問或他個人是否有什麼特殊訣竅,得以迅速撥開問題的迷霧,直抵其核心及本質時,他想了一下,緩緩說出:「我覺得這是一個習慣。」

而這個習慣,就是在日常生活中,碰到各式各樣問題時,都會自然而然地想要追根究柢,然後融會貫通。大前研一在《思考的技術》一書中提及,他是在對於顧問工作一無所知的情況下進入麥肯錫,因而只能比別人加倍努力,其中一項就是「思考路徑的訓練」。

利用每天早上28分鐘的通勤時間,大前研一都會給自己出一個題目,思考如何解決問題。例如,看到電車中的垂吊式廣告,就構思「如果這家廣告公司的社長,要我協助他們提升業績,我該怎麼做?」習慣思考的腦袋,轉速日益變快,很快地,他就從每天一個題目,進展至每隔一個車站就可以思考一個新題目。

第五步:關鍵分析

再多的數據與分析都是不夠的,因為如何從分析中找出結論,並且為客戶發展出最有效的建議,以及可達成目標的行動方案,這才是真正重要的。相較於其他步驟,關鍵分析這個步驟顯然是最困難、但也最關鍵。因為需要的是巨量彙整的能力,而彙整不是數學,是需要經驗和藝術的,訪談多位前麥肯錫顧問關於數據解讀與彙整之後,得出了以下結論:

˙ 時時問自己「這樣做又如何?」:這樣做的意義何在?要如何改進?不斷的WHY、WHY往下問自己。

˙ 進行合理性檢查(sanity check):這個做法並沒有什麼標準答案,目的是要在得出結論前,再仔細檢查分析作業及成果,以快速確認某項分析是否在可行的範圍之內,或是會對組織會產生什麼重大衝擊?

˙ 切記分析的效能是有限的:這並非要捨棄分析不用,而是建議透過經驗和直覺與分析相輔相成,以得出更完善的解決方案。

彙整不是摘要,例如「我常忘記帶鑰匙」、「總是上班遲到」、「信用卡繳費怎麼又延遲」等事實,我們可以總結出「我常忘記帶鑰匙又總上班遲到,信用卡繳費又延遲」,但是彙整之後則可能是「我很懶散」。

第六步:彙整結果

解讀和分析數據之後所彙整出來的最終成果,當然就是要呈現給客戶,但如何呈現給客戶,就需要從解讀的數據中,構思故事情節,將所綜合出來的故事,表達出這些數據在你心中所代表的意義。

因此,你所說的故事,就代表了你想讓客戶知道全部事實裡的哪些部分,無須將所有事實都加進故事裡。這就好像依據同樣的事實,但說故事的巧妙各有不同一樣,唯一相同的是,終極目標都是要解決問題,提出能為客戶帶來最大利益的建議。

在這裡最常見的利用手法就是「情境」或是「金字塔架構」。

「情境」:困難和解決方法的架構,依序描述出問題的情境、改善情況、所遭遇的困難,以及提出可能的解決路徑。

「金字塔架構」:在最上層列出所要傳達訊息的中心思想或主要的明確主張,然後在下層列出左證或支持的數據。

第七步:簡報成果

向客戶發表建議,是麥肯錫解決問題循環迴路裡的最後階段,亦即以條理分明的簡報架構,讓客戶或重要的決策者採信或接納最終的成果。

顧名思義,「簡報」就是以簡潔明快的方式,讓聽眾融入你的邏輯思考。因此,在簡報時,都會把握「一頁簡報只傳遞一個明確主張或論點」的原則,並且將支持論點的數據或數據製成圖表、加以具象化,讓聽眾透過一頁頁簡報,進入他們所建構的故事。

而一個論點佐以一個圖表的搭配,不但可以讓聽眾相信簡報內容所提出的論點是有數據左證的,無形當中也增加了說服力。藉用經驗,內化為自己的顧問力

企業通常是在碰上了內部無法解決的問題,才會找上外部的顧問;個人往往也會在碰到無法克服的瓶頸時,尋求良師益友的傾聽或建議。但是,身處在競爭及激變的時代裡,無論是企業或個人所遭遇的問題,勢必只會更多、不會更少,如果事事都要求助外力,個人或組織的成長將永遠停滯不前。

從大前研一老師身上,我們都看見了麥肯錫顧問在面對商務困境時的思考模式和解決之道,即使跳出了麥肯錫以外的環境,依舊適用,甚至已經內化成為麥肯錫人的價值觀和習慣。

2020 年 12 月 31 日
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